これは、論ずる人によって様々でどれも一面の真理を物語っております。
例えば、
上記(1)の内容を全て兼ね備えていれば言うことはありませんが、そうでなくとも、本人に会社経営に対する意欲・覚悟があり、向上したいという意思が十分であれば、今後 の後継者教育及び本人の努力でカバーしていくことは可能です。逆に、素質が感じられ ていても、家庭環境ゆえと何となく流れで入社した場合には、本当に後継者としての自 覚・覚悟があるのかをよく見極めなければなりません。今一つそれが感じられない場合 には、会社の現状や業界等社外をとりまく環境について十分伝えることに加え、事業を やることの喜びや希望を折りにふれて話すことで、本人の自覚・覚悟そして経営に対す る意欲を促すことも必要となります。
後継者の資質に限った話ではありませんが、今日ほど経営者にとって遵法経営の重要性が叫ばれたことはありません。誰もが知っている大企業における不祥事が連日のように報道されております。これらの報道に接し、他人事と捉えるか、自分の会社の問題と して省みることができるかによって、大きく分かれてきます。その会社の規模が大きい 分だけ不祥事の内容も大きくなりますが、その原因たる根っこの部分にはある種の共通項があるかも知れません。例えば、社内しかみていない、身内しか見ていない、業界し か見ていない、数字しかみていない、物心両面において会社と個人の区別が徹底していない等々です。
こと事業承継に即していえば、社長交代後の内紛で、後継者に何か落ち度があるとき に(それも今まで当事者間で気に留めていなかったことで)、敵方が攻撃材料の一つとし て株主代表訴訟、役員に対する損害賠償請求等の法的手段に訴えることもないとも限ら ないのです。